Value Stream Mapping und End-to-end Prozessverbesserungen

Definition und Vorteile der Wertstromanalyse

Das Wertstrom-Mapping untersucht die Abfolge von Aktivitäten - einschließlich des Informations- und Materialflusses -, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwerfen, zu produzieren und an einen Kunden zu liefern. Das Wertstrom-Mapping konzentriert sich auf die Perspektive und die Wertwahrnehmung des externen Kunden. Sie ermöglicht es Unternehmen, hochrangige Prozessschritte zu dokumentieren und eine ganzheitliche Sichtweise darüber einzunehmen, wie der Kundennutzen gesteigert und Verschwendung in den gesamten Verfahren des Unternehmens beseitigt werden kann. Dies schafft ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Prozesse und hilft der Organisation, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, auf die sich alle einigen können. Als solches hat es eine Vielzahl von Anwendungen, einschließlich der Priorisierung von Prozessverbesserungen, der strategischen Entscheidungsfindung und der Festlegung von Planungszielen.

Der Erfolgsfaktor

Das Value Stream Mapping ermöglicht es Mitarbeitern und Führungskräften, den Mehrwert jedes Geschäftssegments sowie Ineffizienzen und Schmerzpunkte der Kunden visuell zu erkennen.

Wertstromteam

Das Wertstromteam umfasst 10 bis 14 Personen aus dem Unternehmen auf der Managerebene oder darüber. Diese Personen sind dafür verantwortlich, die Bedürfnisse, Anliegen und Perspektiven ihrer Geschäftsbereiche/Teams zu vertreten. Sie sind auch für die Ausführung von Aktionspunkten verantwortlich, die sich aus der Wertstromanalyse ergeben. Dieses Team umfasst die folgenden Rollen.

  • Executive Sponsor - Leiter der Abteilung
  • Value Stream Champion - Senior Manager aus der Abteilung, der für die Leitung der Initiative und die Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften verantwortlich ist
  • Wertstrom Leitender Projektkoordinator, der für die Vorbereitung und Erleichterung des Value Stream mapping sowie für die Verwaltung von Verbesserungsinitiativen, die sich aus dem Mapping ergeben verantwortlich ist
  • Mitglied des Business-Teams - andere Personen aus dem Geschäftsbereich, die als KMUs dienen und zur Initiative beitragen können
  • Mitglied des Technologie-Teams, das für die Behandlung von Backend-Technologie und Datenanforderungen zuständig ist
  • Website-Teammitglied - verantwortlich für die Erfüllung der Website-Bedürfnisse
  • Rechts- und Compliance-Team-Mitglied, das dafür verantwortlich ist, dass potenzielle Prozessänderungen mit den relevanten Vorschriften übereinstimmen

Support Team

Das Support-Team besteht in der Regel aus 3 bis 5 Personen aus dem Lean Office. Das Support-Team versorgt das Unternehmen mit Werkzeugen, Anleitung und Unterstützung für die Abbildung von Wertströmen. Es kümmert sich auch um die logistischen Einzelheiten (z.B. Lieferungen, Verpflegung und Raumbuchungen) für die mit der Initiative verbundenen Besprechungen. Dieses Team umfasst die folgenden Aufgaben.

  • Value Stream Mapping Exercise Facilitator - leitet die Wertstromanalyse; diese Rolle wird oft von einem der Lean Coaches der Organisation übernommen
  • Der Logistik-Koordinator übernimmt Vorbereitungsarbeiten wie Verpflegung, Versorgung, Terminplanung und Reisen, falls erforderlich, können zusätzliche Lean Coaches und ein on-call system matter expert zur Unterstützung hinzugezogen werden.

Der Prozess

Beispielfirma A verwendet einen Drei-Phasen-Prozess, um Wertströme und End-to-End-Prozesse abzubilden.

Phase 1: Vorbereitung

Zunächst arbeitet der Wertstrom-Champion mit einem Lean-Coach zusammen, um den Umfang des Value Mappings zu definieren. Das Ziel ist es, die niedrigste Ebene des Prozesses zu erreichen, so dass es wenig bis gar keine Abweichungen gibt.

Dann stellen der Champion, der Lean-Coach und der Sponsor einen Value Stream-Leader ein. Der Leiter des Value Streams ist eine Vollzeitfunktion, die im Unternehmen angesiedelt ist und einen Großteil der schweren Arbeit vor, während und nach der Wertstromanalyse erledigt.

Der Wertstromleiter arbeitet mit den Geschäftsgruppen zusammen, um Informationen über den End-to-End-Prozess zu sammeln. Sie dokumentieren den aktuellen Prozess und definieren die wichtigsten Stakeholder in SIPOC- und RACI-Diagrammen. Sie sammeln auch wichtige Datenpunkte, darunter:

  • Prozesszeit - die " hands-on" Zeit, die für die Durchführung der Arbeit des Prozesses oder Schrittes aufgewendet wird,
  • Verzögerungszeit, die während eines Prozesses oder zwischen Prozessschritten entsteht,
  • Vorlaufzeit - die Kombination aus Prozesszeit und Verzögerungszeit, und
  • Prozent genau und vollständig - der Prozentsatz der Zeit, in der das Ziel in einem Prozess/Prozessschritt erreicht wird oder zum Kunden fließt.

Während dieser Phase der Informationssammlung sucht der Wertstromleiter nach Schmerzpunkten, Verschwendung, Lücken und Engpässen.

Der Wertstromleiter präsentiert diese vorläufigen Informationen dem Wertstrom-Champion und dem Lean-Coach. Gemeinsam entscheiden sie, wer in das Wertstromteam aufgenommen werden muss und wie die Wertstromanalyse durchgeführt wird. Sie dokumentieren den Umfang, die Rollen, die Ziele und die logistischen Details in einer Charta (Abbildung 1). Sobald alle Rollen besetzt sind, wendet sich der Wertstrom-Champion an alle Eigentümer innerhalb des Unternehmens, um sie über seine Arbeit auf dem Laufenden zu halten, und bittet sie, am Wertstrom-Mapping-Prozess teilzunehmen.

Value Stream Mapping Charter

Eine Woche vor dem geplanten Beginn der Wertstromanalyse bietet der Leiter allen Mitgliedern des Wertstromteams eine kurze (etwa eineinhalbstündige) Schulung an. Die Schulung erklärt das Warum und Wie der Wertstromanalyse und stellt den Teilnehmern eine Liste von Fragen zur Verfügung, die sie zur Vorbereitung auf die Übung berücksichtigen müssen.

  1. Wie sieht Ihr Tag aus?
  2. Wie setzen Sie die Prioritäten für Ihren Tag?
  3. Woher wissen Sie, wann Arbeit verfügbar ist? Welche internen Systeme verwenden Sie?
  4. Mit welchen Abteilungen interagieren Sie?
  5. Was nimmt den größten Teil Ihres Tages in Anspruch?
  6. Welche Übergaben gibt es in Ihrem Prozess?
  7. Welche Fragen bekommen Sie am häufigsten gestellt?
  8. Welche Schmerzpunkte haben Sie in Ihrem Prozess?
  9. Welche Einschränkungen haben Sie und was würden Sie gerne ändern?

Phase 2: Workshop

Die nächste Phase ist ein dreitägiger Workshop, bei dem die Wertstrom- und Unterstützungsteams zusammenarbeiten um:

  • den aktuellen End-to-End-Prozess zu definieren,
  • Verschwendung und Schmerzpunkte zu identifizieren, und
  • den zukünftigen Zustandsprozess zu skizzieren und um eine Vision und einen Umsetzungsplan zu erstellen

Tag 1 - Gemba Walk und Waste-Identifizierung

Wenn die Teilnehmer in den Konferenzraum kommen, finden sie einen Entwurf der Value Stream Map (Abbildung 2) an der Wand und Pakete mit zusätzlichen Informationen an ihren Plätzen. Der Executive Sponsor gibt eine Auftakterklärung ab, und die Teilnehmer stellen sich vor. Das Unterstützungsteam stellt Fallstudien vor, die die Kraft der Wertstromkarte zeigen.

Value Stream Map

Anschließend führen die Teilnehmer einen "Gemba-Walk" durch, bei dem sie durch die Wertstromkarte und den End-to-End-Prozess des aktuellen Zustands gehen. An diesem Tag lädt das Team oft relevante Prozessarbeiter ein, sich an der Diskussion zu beteiligen und ihre Perspektiven zu teilen. Das Team verwendet swim lane Diagramme, um Schlüsselrollen und Aktivitäten zu definieren und Schmerzpunkte zu diskutieren. Um den Teilnehmern zu helfen, ihre Schmerzpunkte in Verschwendung zur Beseitigung zu übersetzen, erklärt das Unterstützungsteam die 8 Hauptarten von Verschwendung, die auch als DOWNTIME bekannt sind.

  1. Defects - Fehler, deren Behebung Nacharbeit, zusätzliche Zeit oder Geld erfordert;
  2. Overproduction - Arbeit im Voraus, die die Arbeit in der Warteschlange vorantreibt;
  3. Waiting - Warten auf Menschen, Anlagen, Ausrüstung oder Technologie;
  4. Not utilizing talent - Verschwendete Erfahrung, Wissen, Fähigkeiten und Kreativität;
  5. Transportation - nicht notwendige Vorgänge;
  6. Inventory-Arbeiten, die in der Warteschlange warten, unkontrolliertes Material;
  7. Motion - zusätzliche Aktivitäten, Erstellung unnötiger Berichte; und
  8. Excess processing - redundante Aktivitäten.

Das übergreifende Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Zustandsprozesses und möglicher Verbesserungsbereiche zu erreichen.

Tag 2 - Visionierung und Mapping des zukünftigen Zustandes

Am zweiten Tag erstellen die Teilnehmer eine Vision und eine Karte für den zukünftigen Zustand. Das Team überprüft seine Charta, um notwendige Änderungen vorzunehmen und zu bestimmen, wer im zukünftigen Zustand was besitzen wird.

Tag 3 - Umsetzungsplanung

Am letzten Tag des Workshops erstellen die Teilnehmer einen Umsetzungsplan. Sie definieren die Aktionspunkte und weisen jedem einzelnen die Verantwortung zu. Sie führen auch eine Priorisierungsübung durch, um die Reihenfolge festzulegen, in der die Maßnahmen umgesetzt werden. Vor Abschluss der Sitzung legen die Teilnehmer den Rhythmus für die Neugruppierung nach dem Workshop fest.

Phase 3: Umsetzung

Die Umsetzung der in der Wertstromanalyse ermittelten Prozessverbesserungen ist Eigentum des Unternehmens und wird bei Bedarf vom Support Team des Lean Office unterstützt. Der Wertstromleiter ist für die Zusammenarbeit mit dem Wertstromteam, anderen Prozessverantwortlichen im Unternehmen und dem Lean Office verantwortlich, um sicherzustellen, dass die Implementierung im Zeitplan und auf Kurs bleibt.

Messgrößen

Beispielfirma A misst den Erfolg des Value Stream Mappings und der Verbesserungen im End-to-end Prozess durch Verbesserungen der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) für jede Initiative. Diese können sowohl quantitative Messgrößen wie Prozesszeit und Verzögerungszeit als auch quantitative Messgrößen wie die Stimme des Kunden umfassen.

Zu betonen ist die Bedeutung der Sammlung von Basisdaten für jede Wertstromanalyse. In einigen Bereichen des Unternehmens sind Daten leicht verfügbar. Wenn ein Geschäftsbereich jedoch keine wichtigen Daten sammelt - oder nicht einmal weiß, wie er sie sammeln soll -, führt der Wertstromleiter sie durch den Prozess. Bei Bedarf sitzt der Wertstromleiter neben einem Prozessmitarbeiter, um genau zu sehen, wie lange es dauert, einen Prozessschritt durchzuführen. "Wir versuchen, so viele Daten wie möglich zu sammeln, damit sie, wenn wir sie während des Gemba-Laufs zusammenfügen, tatsächlich die Daten haben, auf die sie sich beziehen können".

Change Management & Nachhaltigkeit

Die Crew [Mitarbeiter] auf jeder Ebene sind diejenigen, die über Prozesse entscheiden und diese verändern, es geht also nicht darum, dass die Führungskräfte sie erzwingen. Und wenn wir mit den Führungskräften über die Verbesserung der KPIs sprechen und sicherstellen, dass wir das Richtige messen, bringt das die Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen der Organisation wirklich zusammen und stärkt ihre Verbindungen.

Bei Pilotprojekten zur Wertstromanalyse können einige Fehlschritte bei der Einbindung auftauchen. Zum Beispiel wenn weder das Wertstromteam noch das Unterstützungsteam die Prozessarbeiter über die Initiative informieren. Wenn die leitenden Führungskräfte also anfingen, die Mitarbeiter zu beobachten, wurden sie verwirrt und unsicher, was geschah. Also sollte man bei den anschließenden Wertstromanalysen diese Fehler zum Beginn an vermeiden und die Lean Coaches in das Unternehmen schicken, um die Wertstromanalyse zu erklären, wie die Mitarbeiter einbezogen werden und welche Ergebnisse sie erwarten konnten.

Die Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften hilft sicherzustellen, dass die Prozessverbesserungen, die sich aus der Wertstromanalyse ergeben, nachhaltig sind. Die Schlüsselrollen innerhalb des Wertstromteams - Executive Sponsor, Value Stream Champion und Value Stream Lead - sind jedoch letztendlich dafür verantwortlich, dass das Unternehmen die Verbesserungen umsetzt. Der Executive Sponsor und der Wertstrom-Champion bieten wichtige Unterstützung und Anleitung auf höchster Ebene. Es ist jedoch der Wertstromleiter, der sicherstellt, dass die Mitarbeiter für ihre Maßnahmen verantwortlich bleiben, Aktualisierungen und Ergebnisse verfolgt und regelmäßige Check-Ins einplant, um sicherzustellen, dass die Bemühungen im Zeitplan bleiben.

Deshalb ist der Value Stream Lead so wichtig. Man braucht jemanden, der diesen tatsächlich leitet, und es ist ein Vollzeitjob, sobald man aus diesem dreitägigen Workshop herauskommt.

Business Results, Critical Success Factors & Lessons Learned

  1. Den Prozess sichtbar machen. Dazu gehört die Erstellung visueller Darstellungen des Wertstroms und des End-to-End-Prozesses (wie in Abbildung 2 dargestellt). Sichtbarkeit bedeutet aber auch Transparenz. Das Prozessteam sollte klar und deutlich kommunizieren, was eine Wertstromabbildung ist, warum die Organisation sie verfolgt und was die Mitarbeiter davon erwarten können.
  2. Sicherstellung kritischer Rollen und Support. Die Führungsrolle im Wertstrom ist ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor. Suchen sie nach Mitarbeitern aus dem Unternehmen, die sich mit den Lean-Prinzipien auskennen um diese Rolle einzunehmen.
  3. Bringen Sie die richtigen Leute in den Raum. Die Mitglieder des Wertstromteams müssen in das, was sie tun und warum sie es tun, einbezogen werden. Sie müssen auch für ihre Rolle verantwortlich sein bei der Datenerfassung, den Gesprächen mit den Mitarbeitern des Prozesses und der Umsetzung von Verbesserungen. Allerdings sollten es auch nicht zu viele Leute sein, die Teil des Value Stream Teams sind. Eine Gruppe von zehn bis zwölf Personen funktioniert am besten.
 

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