Das Wertstrom-Mapping untersucht die Abfolge von Aktivitäten - einschließlich des Informations- und Materialflusses -, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwerfen, zu produzieren und an einen Kunden zu liefern. Das Wertstrom-Mapping konzentriert sich auf die Perspektive und die Wertwahrnehmung des externen Kunden. Sie ermöglicht es Unternehmen, hochrangige Prozessschritte zu dokumentieren und eine ganzheitliche Sichtweise darüber einzunehmen, wie der Kundennutzen gesteigert und Verschwendung in den gesamten Verfahren des Unternehmens beseitigt werden kann. Dies schafft ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Prozesse und hilft der Organisation, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren, auf die sich alle einigen können. Als solches hat es eine Vielzahl von Anwendungen, einschließlich der Priorisierung von Prozessverbesserungen, der strategischen Entscheidungsfindung und der Festlegung von Planungszielen.
Das Value Stream Mapping ermöglicht es Mitarbeitern und Führungskräften, den Mehrwert jedes Geschäftssegments sowie Ineffizienzen und Schmerzpunkte der Kunden visuell zu erkennen.
Das Wertstromteam umfasst 10 bis 14 Personen aus dem Unternehmen auf der Managerebene oder darüber. Diese Personen sind dafür verantwortlich, die Bedürfnisse, Anliegen und Perspektiven ihrer Geschäftsbereiche/Teams zu vertreten. Sie sind auch für die Ausführung von Aktionspunkten verantwortlich, die sich aus der Wertstromanalyse ergeben. Dieses Team umfasst die folgenden Rollen.
Das Support-Team besteht in der Regel aus 3 bis 5 Personen aus dem Lean Office. Das Support-Team versorgt das Unternehmen mit Werkzeugen, Anleitung und Unterstützung für die Abbildung von Wertströmen. Es kümmert sich auch um die logistischen Einzelheiten (z.B. Lieferungen, Verpflegung und Raumbuchungen) für die mit der Initiative verbundenen Besprechungen. Dieses Team umfasst die folgenden Aufgaben.
Beispielfirma A verwendet einen Drei-Phasen-Prozess, um Wertströme und End-to-End-Prozesse abzubilden.
Phase 1: Vorbereitung
Zunächst arbeitet der Wertstrom-Champion mit einem Lean-Coach zusammen, um den Umfang des Value Mappings zu definieren. Das Ziel ist es, die niedrigste Ebene des Prozesses zu erreichen, so dass es wenig bis gar keine Abweichungen gibt.
Dann stellen der Champion, der Lean-Coach und der Sponsor einen Value Stream-Leader ein. Der Leiter des Value Streams ist eine Vollzeitfunktion, die im Unternehmen angesiedelt ist und einen Großteil der schweren Arbeit vor, während und nach der Wertstromanalyse erledigt.
Der Wertstromleiter arbeitet mit den Geschäftsgruppen zusammen, um Informationen über den End-to-End-Prozess zu sammeln. Sie dokumentieren den aktuellen Prozess und definieren die wichtigsten Stakeholder in SIPOC- und RACI-Diagrammen. Sie sammeln auch wichtige Datenpunkte, darunter:
Während dieser Phase der Informationssammlung sucht der Wertstromleiter nach Schmerzpunkten, Verschwendung, Lücken und Engpässen.
Der Wertstromleiter präsentiert diese vorläufigen Informationen dem Wertstrom-Champion und dem Lean-Coach. Gemeinsam entscheiden sie, wer in das Wertstromteam aufgenommen werden muss und wie die Wertstromanalyse durchgeführt wird. Sie dokumentieren den Umfang, die Rollen, die Ziele und die logistischen Details in einer Charta (Abbildung 1). Sobald alle Rollen besetzt sind, wendet sich der Wertstrom-Champion an alle Eigentümer innerhalb des Unternehmens, um sie über seine Arbeit auf dem Laufenden zu halten, und bittet sie, am Wertstrom-Mapping-Prozess teilzunehmen.
Eine Woche vor dem geplanten Beginn der Wertstromanalyse bietet der Leiter allen Mitgliedern des Wertstromteams eine kurze (etwa eineinhalbstündige) Schulung an. Die Schulung erklärt das Warum und Wie der Wertstromanalyse und stellt den Teilnehmern eine Liste von Fragen zur Verfügung, die sie zur Vorbereitung auf die Übung berücksichtigen müssen.
Phase 2: Workshop
Die nächste Phase ist ein dreitägiger Workshop, bei dem die Wertstrom- und Unterstützungsteams zusammenarbeiten um:
Wenn die Teilnehmer in den Konferenzraum kommen, finden sie einen Entwurf der Value Stream Map (Abbildung 2) an der Wand und Pakete mit zusätzlichen Informationen an ihren Plätzen. Der Executive Sponsor gibt eine Auftakterklärung ab, und die Teilnehmer stellen sich vor. Das Unterstützungsteam stellt Fallstudien vor, die die Kraft der Wertstromkarte zeigen.
Anschließend führen die Teilnehmer einen "Gemba-Walk" durch, bei dem sie durch die Wertstromkarte und den End-to-End-Prozess des aktuellen Zustands gehen. An diesem Tag lädt das Team oft relevante Prozessarbeiter ein, sich an der Diskussion zu beteiligen und ihre Perspektiven zu teilen. Das Team verwendet swim lane Diagramme, um Schlüsselrollen und Aktivitäten zu definieren und Schmerzpunkte zu diskutieren. Um den Teilnehmern zu helfen, ihre Schmerzpunkte in Verschwendung zur Beseitigung zu übersetzen, erklärt das Unterstützungsteam die 8 Hauptarten von Verschwendung, die auch als DOWNTIME bekannt sind.
Das übergreifende Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis des aktuellen Zustandsprozesses und möglicher Verbesserungsbereiche zu erreichen.
Am zweiten Tag erstellen die Teilnehmer eine Vision und eine Karte für den zukünftigen Zustand. Das Team überprüft seine Charta, um notwendige Änderungen vorzunehmen und zu bestimmen, wer im zukünftigen Zustand was besitzen wird.
Am letzten Tag des Workshops erstellen die Teilnehmer einen Umsetzungsplan. Sie definieren die Aktionspunkte und weisen jedem einzelnen die Verantwortung zu. Sie führen auch eine Priorisierungsübung durch, um die Reihenfolge festzulegen, in der die Maßnahmen umgesetzt werden. Vor Abschluss der Sitzung legen die Teilnehmer den Rhythmus für die Neugruppierung nach dem Workshop fest.
Phase 3: Umsetzung
Die Umsetzung der in der Wertstromanalyse ermittelten Prozessverbesserungen ist Eigentum des Unternehmens und wird bei Bedarf vom Support Team des Lean Office unterstützt. Der Wertstromleiter ist für die Zusammenarbeit mit dem Wertstromteam, anderen Prozessverantwortlichen im Unternehmen und dem Lean Office verantwortlich, um sicherzustellen, dass die Implementierung im Zeitplan und auf Kurs bleibt.
Beispielfirma A misst den Erfolg des Value Stream Mappings und der Verbesserungen im End-to-end Prozess durch Verbesserungen der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) für jede Initiative. Diese können sowohl quantitative Messgrößen wie Prozesszeit und Verzögerungszeit als auch quantitative Messgrößen wie die Stimme des Kunden umfassen.
Zu betonen ist die Bedeutung der Sammlung von Basisdaten für jede Wertstromanalyse. In einigen Bereichen des Unternehmens sind Daten leicht verfügbar. Wenn ein Geschäftsbereich jedoch keine wichtigen Daten sammelt - oder nicht einmal weiß, wie er sie sammeln soll -, führt der Wertstromleiter sie durch den Prozess. Bei Bedarf sitzt der Wertstromleiter neben einem Prozessmitarbeiter, um genau zu sehen, wie lange es dauert, einen Prozessschritt durchzuführen. "Wir versuchen, so viele Daten wie möglich zu sammeln, damit sie, wenn wir sie während des Gemba-Laufs zusammenfügen, tatsächlich die Daten haben, auf die sie sich beziehen können".
Die Crew [Mitarbeiter] auf jeder Ebene sind diejenigen, die über Prozesse entscheiden und diese verändern, es geht also nicht darum, dass die Führungskräfte sie erzwingen. Und wenn wir mit den Führungskräften über die Verbesserung der KPIs sprechen und sicherstellen, dass wir das Richtige messen, bringt das die Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen der Organisation wirklich zusammen und stärkt ihre Verbindungen.
Bei Pilotprojekten zur Wertstromanalyse können einige Fehlschritte bei der Einbindung auftauchen. Zum Beispiel wenn weder das Wertstromteam noch das Unterstützungsteam die Prozessarbeiter über die Initiative informieren. Wenn die leitenden Führungskräfte also anfingen, die Mitarbeiter zu beobachten, wurden sie verwirrt und unsicher, was geschah. Also sollte man bei den anschließenden Wertstromanalysen diese Fehler zum Beginn an vermeiden und die Lean Coaches in das Unternehmen schicken, um die Wertstromanalyse zu erklären, wie die Mitarbeiter einbezogen werden und welche Ergebnisse sie erwarten konnten.
Die Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften hilft sicherzustellen, dass die Prozessverbesserungen, die sich aus der Wertstromanalyse ergeben, nachhaltig sind. Die Schlüsselrollen innerhalb des Wertstromteams - Executive Sponsor, Value Stream Champion und Value Stream Lead - sind jedoch letztendlich dafür verantwortlich, dass das Unternehmen die Verbesserungen umsetzt. Der Executive Sponsor und der Wertstrom-Champion bieten wichtige Unterstützung und Anleitung auf höchster Ebene. Es ist jedoch der Wertstromleiter, der sicherstellt, dass die Mitarbeiter für ihre Maßnahmen verantwortlich bleiben, Aktualisierungen und Ergebnisse verfolgt und regelmäßige Check-Ins einplant, um sicherzustellen, dass die Bemühungen im Zeitplan bleiben.
Deshalb ist der Value Stream Lead so wichtig. Man braucht jemanden, der diesen tatsächlich leitet, und es ist ein Vollzeitjob, sobald man aus diesem dreitägigen Workshop herauskommt.
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