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Six Sigma - Schlüsselpraktiken

Viele Unternehmen haben in der nahen Vergangenheit mit der Standardisierung der Prozesse begonnen. Einige in der kompletten Unternehmung, viele in einigen Bereichen, Werken oder Standorten, häufig aber nicht in der gesamten Unternehmung. Viele haben auch mit der Einführung von Lean Management und Six Sigma begonnen.

Mit dem Erfolg der Programme zur Einführung von Prozessmanagement und dem Optimierungsprogramm Lean Six Sigma werden in der Regel die Initiatoren der Programme befördert. Im Anschluss fehlt dem Prozessmanagement sowie dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Champion, der die Aktivitäten vorantreibt. Wir nennen diesen Effekt den Yoyo-Effekt. Die Effizienz der geschäftlichen Aktivitäten geht zurück, woraufhin es die ersten Ergebnisprobleme gibt. Nach dem Bekanntwerden der nun vorliegenden Probleme wird oft ein neuer CEO aus einem erfolgreichen Unternehmen mit effizienten Prozessmanagement eingestellt, welcher erfahren ist im Einsatz von Verbesserungsmethoden. Er ist überzeugt, dass ein effizienter Prozess eine wichtige Voraussetzung für effiziente Operationen sowie einem exzellenten Kundenservice ist.

Gerade bei großen mittelständischen Unternehmen werden häufig Initiativen für Prozessmanagement und Initiativen zur Einführung von Lean Six Sigma durch ein neues Management gestartet oder weiter vorangetrieben. Der Wert von effizienten Prozessen sowie deren ständige Verbesserungen verschieben sich dabei im Zeitablauf fortlaufend zueinander. Ebenso bewegen sich häufig die Bedeutung von Prozessprogrammen sowie die daran angeknüpften Verbesserungsprogramme in zunehmenden oder abnehmenden Zyklen. Der tatsächliche Bedarf am Verbesserungsmanagement bleibt aber in der Regel konstant.

Folglich muss man sich stets die Frage stellen, welche Möglichkeiten bestehen, den Status der Prozesse als wichtige Funktion im Unternehmen zu sichern? Es steht in dem Fall fest, dass wir die Wirksamkeit unserer Programme sichtbar machen und den Wert auf allen Ebenen der Organisation verankern müssen.

Was treibt wirksame Programme an?

Eine Analyse zeigt, dass es mehrere Schlüsselpraktiken gibt, in welcher Art und Weise effektive Unternehmen ihre Prozessprogramme auswählen:

1. Überbrückung von Silos mit End-to-End-Prozessen:
   Die Prozesse werden dabei mit dem Kundennutzen verbunden. Dadurch kennt jeder seine Rolle im Gesamtprozess und die Übergabe zwischen den einzelnen Bereichen und Abteilungen werden verbessert. Die Verbesserungen erfolgen ganzheitlich auf das Kundenbedürfnis ausgerichtet.
2. Definition der Prozesse:
   Unterstützt die Standardisierung, denn Definitionen schaffen Klarheit über den Scobe des Prozesses und beseitigen Fehlinterpretationen. In der Six Sigma Define-Phase erfolgt dies durch den SIPOC.
3. Verbindung von Prozess mit Wissen:
   Betroffene Mitarbeiter müssen über die notwendigen Informationen verfügen, wie z.B. die Geschäftsregeln, Vorlagen, Richtlinien, Experten sowie Lessons Learned. Dadurch wird die Einarbeitungszeit verkürzt und die Ausführung verbessert. Bei Six Sigma Projekten arbeiten die Mitarbeiter im Verbesserungsteam mit.
4. Einbettung der Prozessmaßnahmen in das Mitarbeiter-Performance-Management:
   Hierbei wird die Entlohnung der Mitarbeiter mit den Prozessergebnissen verbunden. Dadurch wird die Zustimmung für Verbesserungsbemühungen erhöht, da bei jedem Mitarbeiter die Frage "was für mich drin?" aufkommt. Bei entsprechenden Entlohnungsaussichten steigt die Motivation an dem Projekt mitwirken zu wollen.
5. Benchmarking mit Praktiken und Leistung von anderen:
   Benchmarking schafft für das Unternehmen eine objektive Grundlage für die Entscheidungsfindung. Dies hilft vor allem die Akzeptanz für die Leistungsverbesserung und die neuen Arbeitsweisen zu schaffen, was sowohl in der Define-Phase bei der Auswahl der Projekte als auch in der Improve-Phase bedeutsam ist.
6. Verankern Sie kontinuierliche Verbesserung in Ihrer Kultur:
   Das Ziel der Prozessarbeit ist es durch die Veränderung der Art und Weise die Aufgaben zu erfüllen. Können die Mitarbeiter ihre Prozesse identifizieren und verbessern, werden sowohl Umfang und Wirkung von Prozessanstrengungen erweitert. Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung und Rechenschaftspflicht für die Leistung ihrer Prozesse.

Weitere Fragen sind:

1. Was sind die richtigen Messgrößen, um den Nutzen zu verfolgen und zu fördern?
   (In der Control-Phase wird ein Mess-Plan entwickelt und umgesetzt.)
2. Welches ist das richtige Verhältnis zwischen Ressourcen und Mitarbeitern der Unternehmung?
3. Wie viele Projekte sollten durchgeführt werden?
4. Wie setzt sich Ihr Prozessprogramm zusammen?

Bei der Klärung dieser Fragen unterstützen die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und damit die substanzielle Verbesserung die Unternehmenszukunft.